华为如何成功转战手机？ 余承东透露不能说的秘密

　　【环球网科技报道 记者 张之颖】华为智能手机销量终于超越了苹果，上周捷报一出立即成为各媒体的重点新闻。华为消费者业务CEO余承东在接受环球网采访时直言，“大家都叫我余大嘴，说我爱吹牛，但我每次吹牛都是会超额完成的。”

　　华为的亮眼成绩，刚好发生在看似并不乐观的时刻：中国智能手机市场增长趋缓，行业面临更为激烈的竞争，但这样的大环境似乎没有给华为带来限制，2018上半年，华为智能手机成功取得37%的逆势增长，全球发货量超越9500万台大关，在这七年，华为全球出货有着百倍的增长。

　　同时市场研究机构IDC报告显示，2018年第二季度，华为智能手机全球市场份额跃升至15.8%，首次成为全球第二大智能手机厂商。

　　面对这样的突破，余承东坦言，自己并不是很在意出货量。他直言，即便华为在销量上超越了苹果，论及销售额，苹果仍然排名第一。华为一款旗舰机卖1600万台，跟苹果近亿台的销售额存在差异。苹果市值万亿，优势在于构建自己的生态体系。这也是华为正在努力的方向。

　　无论如何，华为确实缔造了智能手机的业界奇迹，从一家toB的公司起家，现在成功跨赛道在B2C领域领跑——成为全球智能手机大厂，华为今年的金鸡母。

　　手机市场竞争激烈 华为为何成功转型B2C？

　　很多B2B的公司在该领域越成功，跨赛道做B2C领域却很失败。余承东举例说明， “就像一个很好的小树苗，在一个大树下面成长，可能不但长不了小树苗，还连一颗草都长不出来。”。涉及到企业管理，赛道不同，要求的能力和规则也不一样。

　　余承东认为，华为给予B2C业务足够大的自由度去发展，是手机业务成功的关键。举例来说，财经、供应链、研发、销售、营销服务各个环节，都能独立运行。 “这就好比将小树苗从大树下移开，建立自己的生态体系，按照B2C的行业规律运作。”

　　看似简单的原则，实际上并不简单。很多企业的原有团队往往认为某件事情一定要怎样做，过去公司就是如此才取得成功。这样的思维之下，新团队很难采取新方法做新事，因为很难被理解，更别说推动。

　　2011年，在足够的发展空间下，华为从运营商转型消费者业务，一开始便订立了精品、品牌、渠道的 “铁三角”战略。华为立下目标追求高端品牌的经营，主打双品牌战略推出华为与荣耀系列。并在五年时间的打磨后，将手机产品和品牌全面经营起来。

　　主管必修：为大脑 “焕发”新事物

　　余承东透露，华为在干部的选拔上重视“突破性”人才。因为跨界最有效的方式，是在新领域，构筑新的核心能力，按照新规律来做。主管必须要有很强的学习能力，给自己大脑重新 “焕发”新事物。 “按过去成功经验继续干，基本上就干死了。”

　　举例来说，华为推出华为Pay，虽然难与支付宝、微信支付、Apple Pay竞争，但用户在搭乘地铁、公交车时，不用开机，也不需打开应用，直接掏出手机便能刷机支付，确实为华为Pay带来了新的起点。

　　余承东坦言，互联网服务领域，过去不是华为的长项，因此华为必须借助突破性思考的人才，从而在通信、手机硬件领域取得核心能力的突破。

　　在这样的思维下，2015年，华为的铁三角战略已经打下稳固根基。此时的华为，每年会根据战略再选择一项新领域持续扎根。从2015~2018年的三年，华为手机业务选择深根于：用户经营、生态系统、产业链管理。

　　战略成功的关键：你舍去了什么？

　　当人工智能浪潮风起云涌，行业的战略是清晰的，也在预期之内。为什么有些手机场厂能做成，有些手机厂却面临极大的压力？余承东向环球网记者总结，有些人很努力，战略看起来样样都对，就是不成功，秘密是在于懂得战略的取舍。

　　“ 战略是有限资源的取舍，核心不在取而在 ‘舍’。”余承东说。

　　余承东进一步解释道， “什么该做、什么不该做、什么先做、什么后做，结果是完全相反。任何公司优先构筑什么能力、次要构筑什么能力、未来构筑什么能力？顺序不同，成果截然不同。”

　　三十年来，华为舍下上市致富的机会，可能是华为 “舍去”战略与文化最直接的例子。这让华为换得了空间，不用太关注短期利益、股东回报。余承东举例道，华为的研发费用马上要达到世界第一(现在是世界第六)。对上市公司而言，利润增长应该要优于研发费用的增长。

　　根据欧盟发布的2017全球企业研发排行榜，华为2017年的研发投入为896亿人民币，在其之前的还有谷歌、三星、英特尔。而华为近期的强势出击，推出人工智能芯片，5G布局，“吓死人的技术：GPU Turbo”等等，确实不断为市场带来新的惊喜。

　　华为另一个 “舍”，从其对出货量的态度可以看出。在采访中，余承东向记者表示，“尽管媒体相当关注市占份额，但这不是华为的追求。”余承东解释道，聚焦在中低端手机是增加出货量的有效办法，但华为不做低于150美元的产品。

　　这个追求不只是口号，它还直接体现员工的绩效上，华为内部没有KPI，而是采取NPS(客户满意度)。同时，华为内部并未订立出货量等相关数字目标。

　　余承东看清了一件事，只要消费者满意了，增长是必然的结果。而消费者满意度来自于产品的体验。多年来，华为希望在其产品中，彻底植入 “简单易用”的精神。因此，成为全球第二大手机厂，对余承东而言并不是目标，而是做对事情之后一个必然发生的结果。他并没有以此为满足。

　　余承东预计，未来智能手机市场将是强者的游戏，顶级玩家最终只剩下一两家。三到五年内，或许华为有机会拿下全球市场三分之一的份额。但吊诡的是，如果想要取得像华为一样的数字，或许先得舍下凡事都以某些数字为考量的思维。