码农是创业公司的屁股，决定企业生死

以下为经整理的演讲实录，题为《码农决定创业公司的生死》：

我今天为什么取这样的一个标题呢？它其实包含两个部分的内容，第一，码农决定创业公司的生死，因为码农不干活创业公司就做不出事来，就可能死了；但另一部分，创业公司的生死不是码农决定的。创业公司涉及到方方面面的事情：从产品本身到运营到资本层面上的很多事情。我是技术出身的，在这里想讲一下技术上管理的一些事情。

码农在公司里面是怎么样的角色呢？如果把一个公司比喻成我们的人体的话，我们的CEO肯定就是大脑。如果说我们码农，我觉得最合适的一个比喻就是屁股。为什么这么说呢？因为一个公司要做一款产品，是从产品到设计再到开发，最后再去运营。所以说我们的产品相当于我们的胃，我们从胃生产，到小肠，大肠最后到屁股，我们生出来一些东西，交给运营，运营好比我们的双手。屎一样的产品是靠屁股拉出来的，如果屁股不工作，我们就会死，如果屁股正常工作我们不会觉得有屁股。

怎样管理屁股呢？有4个时期。我们公司旗下有三款APP产品：秒拍是平台、小咖秀是互动平台、一直播是互动直播。我们公司在2011年成立了，目前员工有400多人，已经完成了第一轮融资，估值超过10亿美金。我主要分管研发的工作。我觉得研发的管理分为4个时期，不同的时期的侧重点是不一样的。

主要分为初创期、试错期、井喷期、及稳定增长期。

先说初创期。我们要每天加班，在这样的情况下是招不到正常的人的，只能从以前认识的朋友中发动你的魅力吸引他加盟。这里有最关键的一点是要降薪一半加入，为什么呢？其实是考验他对创业的决心以及他对这个方向是否认同，是去检验他这一部分的。除了降薪一半，我们会给他一些原始的股权鼓励，让大家一起把这个事情做大。

最开始CTO要担任工程师的角色，所有的代码要从这里开始出去。我有一个哥们学历非常低，中专学历，他在我们公司一开始做了安卓，后来做了后端，后来做了flash，后来做了开源，各种各样的任务他能接，创业之初你只能用少量的人，需要这个人的学习能力非常强。另外，这里要注意平台效应，你之前在大公司，很多人脉积累在之前的岗位，出来之后很多人就不是很多人了。

刚开始创业，首先肯定是要省钱。财务可以找兼职的，包括行政的活、工商、注册各种各样的东西。在中国创业，会给你设各种各样的门槛，但是你会发现各种各样的槛都有中介帮你解决问题，你只要找中介就行了，解决起来比较简单。一定要找一个人以公司的出发点考虑问题，对得起公司，这样的人找一个亲人，也可以顺便不给钱。

其他做不了的事情就CEO自己干了。另外一个是要轻资产。现在iOS的开发得配上MAC的笔记本加一个6000块钱的手机，这个成本非常高。要我们知道凡是做iOS开发的人都有自己的电脑，他们把自己的电脑带过来，我们给他补助，这样比较划算。

员工福利方面也没有什么福利。因为创业公司，试用期只有一个月，试用期发工资，因为试用期就天天加班了。另外，明确表示员工要离职会承诺给他回购。这样我觉得会比较重要，能给大家信心，事实上当公司实在干不下去的时候也没办法回购，只不过这样解决了大家的后顾之忧。

考勤我们觉得还是需要，创业是一鼓作气，如果说我们不需要有考勤的话，员工会比较散漫，大家上班的时间不一样，开会找不到人。为什么会有弹性上班时间呢？因为屈服于现在的交通状况，没有办法。我们以半个小时为限，自己开发了一套很小的系统，员工来了连上了公司wifi，能自动考勤，我会给他算迟到几分钟要扣多少钱，但是也会给员工买一些水果的方式返还给他们。我们没有加班，加班用调休完成。调休在前面也没有用，有许多员工积累出了好几个月的调休。

公司会提供一些小面包，哪种难吃买哪种。饮料就没必要，因为不健康，喝水就行。出行我们秉承创业的心态，出行、请客吃饭不会报销。创业初期做得最多的是团队建设，就是CEO忽悠大家一起玩。所以说初创期的管理只有三步：吃饭、睡觉、打鸡血。

第二步进入试错期是被发生的，不是你想经历的。产品没有什么起色，不知道怎么办，这个时期可长可短，这个时期里面的心态非常重要。

有时候你的员工可能会比你更焦虑，做不出事情。也有时候是你的员工会比较鼓舞你，我们就经历过这个阶段。公司做了4年，前2年一点起色没有，而且融资过程也不太顺利，但还有一些小的收入，员工鼓励老大说我们别融资，靠我们的小收入也能继续干，我们觉得特别的鼓舞。

所以说试错期的管理是抱团取暖。两个词，一个是激励，一个是共勉。因为我是管技术的，技术人员的激励怎么做呢？技术人员挺奇怪的，程序员的思维一切皆有标准，他会很理性摆出来说我的条件是非黑即白，管理者也是一个理性的机器，没有一点自己的思维在里面。另外，以自我为中心，互相看不起，就觉得别人写代码不行，我自己的行。

所以说情感的需求是程序员第一位的需求，为什么说程序员找不到女朋友，根本在这。我们要注意个误区，这是著名的心理学教授做了很多调查统计出来的，发现管理者认为员工需要的第一位是高工资，第二位是工资稳定，第三位是竞争，第四位是良好的工作条件。但其实员工需要的第一位是被人理解，第二位是有参与感，第三位是工作一定，第四是高工资。

针对这些，我们做了一些小的系统，把要做的事情详细列出来。每一个需求有详细的列表，每个人要做的事情以及每天每个人做了什么都有一些汇总。也会有一个总的、每个项目的进展情况，一旦一个项目发生了延期，肯定能追到具体是哪个人？因为什么事情导致了延误？职责分得很清楚。

说一下井喷期，不是一般的玩法，最重要的是措手不及。你需要一个非常强大的平台去支撑突发的流量，公有云是不错的选择。基于业务的监控也非常重要，不然出问题了你不知道问题为什么会出，不知道问题出在哪里。

这个时候我们要高薪挖一些牛人架构师对系统分析，进行优化、迭代。井喷期的管理就是一切换时间。另外一个是，在井喷期我们可以做一些封闭开发，主要好处是避免其他的事情的干扰，以及可以增加开发的强度，缩短项目周期，可以磨合团队，让协作能力更好。

最后到稳定增长期，首先是架构的梳理，前面为了救火有很多屁股没擦完的事情要继续擦。另外把系统模块化，平台化。公司的资产需要做一些精简，因为你流量大了之后会有各种各样的黑客攻进来了，所以要提高安全措施。

我们要考虑未来的布局，是中长期的整体规划，比如近期我们要做什么事情。另外是目前的一些短板，需要通过组建专业的团队专门处理这些问题。

人员在这个时候会有比较大的问题，会越来越臃肿。因此必须要对人员做一些架构的分析，去调节改善臃肿的情况。稳定增长期比较合适的是分不同的事业部。我们现在三个APP分成三个不同的事业部，事业部分会做从产品、技术、开发到运营有各个层面的专职人员做，也会根据业务量的大小配比人员。

怎么样去衡量管理的效果呢？我认为有6个方面：效率、团队、成长、质量、成本、创新。后面我会逐个给大家介绍一下。下面这个是程序员的特点：不喜欢说话，整天不知道他干什么。前一段时间有段子是说嫁就嫁程序员，钱多话少死得早。

我也统计了一下我们（技术团队）的产出，2015年我们翻版了60多次。统计了一下源代码，有1600万的代码，在小咖秀爆发的时候我们在短期内恢复了自己的服务。2015年，团队加班2138个小时，比2013年多10倍，2015年下半年我们上6天班，因为小咖秀的原因，不算加班。加班最多的前10名里面技术部有9名，加班最多的是整整一个月，这是真正的13薪。现在是以加班为荣的时代，我不提倡，我们有这样的优秀的员工，他在这样的压力下能正常上下班，而且效率非常高。

说到了团队要说一下离职率，公司成立以来有6位兄弟离开了我们的团队，2015年没有一个离职，我们招了20人。晋升方面考虑的是能力和资力。

质量方面技术功底是最关键的，水平最高的人技术越好，有文化的人大部分都在朝廷里面做官，我们只能用稍微差一点的人，只能用宗教的形式催眠他。

我们寻找了全国最大的宗教的方式去控制我们的员工，这个宗教潜伏于我们的身边，就是人民币。2015年的春节一年4个多月我们惩罚了各种各样的帮会，我们发现我们的员工没有负面的情绪，更积极了。评价系统非常重要，你要给大家看到公平性，罚是罚得有道理的，奖也奖得有道理的，每天我们做一点，时间长了我们会提高很多。

我们还要坚固更低的成本，2015年公司上线了一套精准调度系统，性能提高非常多。我们反推厂商进行议价，成本低了一倍。我们会使用一些智能推荐的算法，省下人工推荐的一些压力，而且还比人工推荐的效果更好。我们也会通过机器学习、大数据的学习来鉴别一些色情的视频等垃圾的东西。

最后我们用了大量的第三方的SDK，核心理念是节省重复。团队也在一些前沿技术上做了很多的积累，包括维他命C的SDK、视频追踪的技术。

以上是我要分享的经验。